Jakarta, aspirasipublik.com – Dalam Topik Kuliah Umum “Collaborative Governance Organisasi Instansi Pemerintah dalam Meminimalisir Resiko Ketidakpercayaan dari Masyarakat” Penyelenggara Ketua Program Studi Ilmu Administrasi Publik FISIP USU, Dr. Tunggul Sihombing, MA., dan Dimoderatori oleh Dra. Februati Trimurni, M.Si., Ph,D., tanggal 16, September 2021, Narasumber Prof. Dr. Fernandes Simangunsong, S.STP, S.AP, M.Si. Guru Besar Ilmu Pemerintahan Institut Pemerintahan Dalam Negeri Kementerian Dalam Negeri,Dari pemaparan Prof. Dr. Fernandes Simangunsong, S.STP, S.AP, M.Si. melalui power pointnya, Redaksi Aspirasi Publik Oberlin Sinaga, SH., SE., MM. dan Wartawan Aspirasi Publik Dr Joko Susilo Raharjo Watimena, S.PdI,MM., yang merupakan muridnya dalam menimba ilmu di Program pasca sarjana Doktoral di IPDN merasa sangat perlu Power point ini untuk menjadi pembelajaran disemua kalangan umum bagi praktisi dan akademisi mahasiswa pascasarjana (doktor dan magister) dan sarjana dan diploma fakultas ilmu sosial dan ilmu politik universitas sumatera utara terkhusus praktisi dan akademisi ilmu pemerintahan dan administrasi negara, mahasiswa program doktor, magister, sarjana, dan diploma, pimpinan dan anggota DPRD , pamong kecamatan, pamong kelurahan dan pamong desa serta jajarannya dalam memahami konsep“collaborative governance organisasi instansi pemerintah dalam meminimalisir resiko ketidakpercayaan dari masyarakat”. pasca lahirnya uu no 5 tahun 2014 tentang aparatur sipil negara, uu no 6 tahun 2014 tentang desa, uu no 23 tahun 2014 tentang pemerintahan daerah dan uu no 30 tahun 2014 tentang administrasi pemerintahan.
Ungkapnya, Collaborative governance terwujud pada satu produk kebijakan (pemerintahan) baik di pusat maupun di daerah yang melibatkan 3 (tiga) domain besar “good governance”. pergeseran paradigma “government” (monopoli atau serba negara) ke paradigma “governance” (membuka ruang bagi domain lain) sehingga memunculkan konsep kritik sebagai awal reformasi birokrasi yang dikenal dengan konsep “good governance” (tata kelola yang baik antara public sector, private sector and society masih dalam konteks jaringan (networking) dan kemitraan (partnership) yang berdiri sesuai dengan nilai masing – masing.
Bentuk real jaringan (networking) dan kemitraan (partnership) dengan 3 (tiga) domain diatas yaitu “public sector, private sector and society” sebagai wujud “good governance” adalah memunculkan konsep “privatisasi” yang diperkenalkan oleh savas (1987) yaitu bot (build, operate and trasnfer), boo (build, operate, own) dan bol (build, operate, loose) dan mau dikembalikan lagi ke pola “government” dengan konsep “reinventing government” (mewirausahakan birokrasi) yang dikembangkan oleh osborne dan gabler (1992). kata kuncinya bahwa jaringan (networking) dan kemitraan (partnership) itu berbeda dengan kolaborasi (collaborative), kolaborasi (collaborative) bisa terwujud apabila diatur pada “satu kebijakan”, bukan kebijakan yang berdiri masing-masing, sehingga “collaborative governance” adalah tata kelola kolaborasi antara public sector, private sector dan society yang berdiri pada satu kebijakan (produk kebijakan) baik itu di level pemerintahan pusat, pemerintahan daerah provinsi, maupun pemerintahan kabupaten/kota.
Kebijakan di level daerah dikenal dengan peraturan daerah (perda) yaitu perda inti yang bicara tentang perda urusan pemerintahan, perda implementasi yaitu PERDA RPJPD, RPJMD, SOTK, APBD, BPBD-P, RTRW, RDTR, Pajak Daerah, Retribusi Daerah, dan LKPJ, LPPD Dan ILPPD dan perda teknis yaitu yang berhubungan dengan pengembangan kewilayahan dan pengembangan teknis urusan pemerintahan.
Perda implementasi “RPJPD DAN RPJMD” selalu dijadikan “pintu masuk kongrit” adanya “collaborative governance” di level pemerintahan daerah baik provinsi, kabupaten dan kota sebagai bentuk “kontrak sosial” yang menyebabkan terjadinya kolaborasi bersama antara public sector (sektor publik), private sector (sektor swasta) dan society (masyarakat).kontrak sosial dalam RPJPD dan RPJMD terlihat dari “visi dan misi” yang disampaikan oleh kepala daerah yang seharusnya disusun bersama secara kolaborasi (collaborative) antara public sector (sektor publik), private sector (sektor swasta) dan society (masyarakat) dan menjadi “dokumen perencanaan” yang ditetapkan bersama “dewan perwakilan rakyat daerah (DPRD)”.Bagaimana kongkrit collaborative governance di pemerintahan daerah? bagaimana mungkin pihak swasta (private sector) dapat turut andil atau berkolaborasi untuk membantu pemerintah daerah (public sector), jika “visi dan misi” yang digaung-gaungkan oleh pentol – pentolan di negara ini yang tujuannya untuk mewujudkan masyarakat (society) yang sejahtera, jika semua visi yang disusun bukanlah sebuah “visi”, namun lebih cocok menjadi “slogan”.mari kita cek bersama-sama “visi dan misi” yang dibangun oleh para pemimpin di daerah bapak/ibu, apakah visi di daerah bapak/ibu sama seperti contoh visi sebuah kabupaten x di bawah ini :“terwujudnya kabupaten “x” yang damai, maju, sejahtera, demokratis, dan tangguh serta berdaya saing diatas landasan cinta kasih, kejujuran, keadilan dan kerja keras” jika diperhatikan visi di atas, apakah ada urusan pemerintahan khususnya “urusan pilihan” yang dimasukkan dalam statement visi yang menjadi “core bussiness” (bisnis inti) dalam membangun sebuah daerah? karena jika diperhatikan bahwa makna urusan pilihan adalah urusan pemerintahan yang secara nyata ada dan berpotensi untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat sesuai dengan kondisi, kekhasan, dan potensi unggulan daerah yang bersangkutan. namun sekarang mari kita bandingkan dengan visi kabupaten y di bawah ini : “kabupaten “y” yang maju berbasis budaya “y”, yang unggul di bidang kelautan dan perikanan, pariwisata serta pertanian” jika diperhatikan isi kedua visi di atas, akan terlihat sekali mana kepala daerah yang kebingungan untuk berkolaborasi dengan pihak – pihak lainnya, dan juga menentukan organisasi inti yang akan menggerakkan ekonominya dan juga seberapa besar organisasi yang akan dibentuknya, atau juga akan terlihat kebingungan kepala daerah jika sedang mencari investor yang akan menanamkan modalnya, dimana jika visi bisnis pengusaha tersebut tidak sesuai atau tidak nyambung dengan visi yang akan dikembangkan oleh sebuah daerah, atau yang lebih simple lagi terlihat jika kepala daerah ingin mencari atau berburu atau meminta bantuan atau dana hibah ke jakarta yang senantiasa disalurkan oleh negara melalui kementeriannya, kira – kira kepala daerah mana yang tidak akan bingung mencari hibah dari kementerian? mari kita renungkan bersama-sama, karena daerah “y” yang memiliki visi dengan penguatan kelautan dan perikanan, pertanian dan pariwisata dipastikan dapat mengajak dan melibatkan pihak swasta (private sector) melalui privatisasi untuk menggali, membiayai dan membangun potensi dan masyarakat yang bergerak dibidang kelautan dan perikanan, potensi dan masyarakat yang bergerak dibidang pertanian serta potensi dan masyarakat yang bergerak dibidang pariwisata menjadi sumber pendapatan baru bagi masyarakat sehingga masyarakat menjadi sejahtera dan tidak lagi menjadi penonton di daerahnya sendiri, daerah mendapat tambahan pendapatan asli daerah (PAD) dan yang lebih penting lagi, daerah dapat lebih leluasa menggunakan APBD (anggaran pendapatan dan belanja daerah) untuk membangun sektor – sektor pelayanan dasar lainnya seperti pendidikan dan kesehatan yang berkualitas.
Semua kegiatan yang berangkat dari core business menjadi rekam jejak seorang kepala daerah dalam mewujudkan inovasi daerah, sehingga kepala daerah sebagai insan politik akan selalu mendapat dukungan dan keuntungan politik yang akan membawa kesuksesan dalam karier politiknya baik di level daerah maupun ke level nasional, namun yang ditakutkan banyak fenomena yang terjadi bahwa kepala daerah tidak mampu membuat “inovasi” melainkan hanya mengambil “inova” dan “memangku si nova”, maka banyaklah kepala daerah jika diperhatikan isi kedua visi di atas, terlihat sekali perbedaan yang mendasar dalam meletakkan pondasi pembangunan sebuah daerah, dimana konsep sederhananya adalah “jangan pernah berpikir bahwa semua kepala daerah yang ada di indonesia untuk membangun daerahnya hanya menggandalkan APBD (Anggaran Pendapatan Dan Belanja Daerah), itu sama saja bohong besar”, karena APBD (Anggaran Pendapatan Dan Belanja Daerah) sendiri sudah habis dibagi rata untuk belanja tidak langsung (BTL) dan belanja langsung (BL).
Salah satu solusinya adalah pemerintah harus “berkolaborasi”. ideal suksesnya sebuah daerah berotonomi apabila perbandingan belanjanya sudah memenuhi standar normal yaitu perbandingan belanja tidak langsung (BTL) dengan belanja langsung (BL) sebesar 50%:50%, atau standar moderat yaitu sebesar 40%:60%, atau standar ekstrim yaitu sebesar 30%:70%, namun kenyataannya, mari kita cek masing-masing untuk di daerah bapak/ibu, mana yang lebih besar apakah belanja tidak langusung (BTL) yang notabene digunakan untuk membayar gaji aparatur sipil negara (ASN) ataukah lebih besar belanja langsung (BL) yang diperuntukan untuk pembangunan bagi masyarakat? Bagaimanakah bisa berkolaborasi antara public sector (sektor publik), private sector (sektor swasta) dan society (masyarakat) di daerah bapak/ibu, jika prinsip 4e (efficiency, effectivite, equity, dan economis) tidak dijalankan dengan minimal mengikuti “spirit” (semangat) kerja dari organisasi swasta untuk dimasukkan ke sektor publik pada penguatan manajemen, organisasi, aparatur dan pelayanannya, jangan bicara mewujudkan collaborative governance dahulu jika manajemen pemerintahannya masih di generasi i dan ii, bagaimana bisa berkolaborasi dengan manajemen swasta? generasi i: management by doing/jungle management., generasi ii: management by direction., generasi iii: management by objectives/management by targeting., generasi iv: management by value creation/total quality management (tqm) (brian l. joiner, 1994)., generasi v: management by knowledge networking, virtual enterprise and dynamic teamming (charles m. savage, 1990).
Jangan bicara mewujudkan “collaborative governance” dahulu jika organisasi pemerintahannya masih di generasi i dan ii, bagaimana bisa berkolaborasi dengan organisasi swasta?
1.generasi pelayanan pemerintahangenerasi i: clasic service (pelayanan klasik-menyebar-satu atap-satu pintu).,
- generasi ii: the second home (paten/patek/padma dan inovasi ruang pelayanan).,
- generasi iii: the close to costumer (menuju fasilitas online dan spot free wifi).,
- generasi iv: stop complain (penyelesaian komplain-smart city).,
- generasi v: zero complain (pelayanan tanpa complain – smart city plus).
Perkembangan teori organisasi i: nonformal organization: digunakan pada kerjasama yang bersifat sederhana, sejalan dengan manajemen generasi pertama., og ii: structural organization (henry mintzberg, 1979 dll)., og iii: wide structural organization (frank ostroff,1999 dll)., og iv: functional organization (susan albers mohrman et all, 1998 dll)., og v: quantum organization (ralph h.kilmaan, 2001).
Perkembangan Peran PNS: Menurut Bekke, Perry and Toonen dalam bukunya: “ Civil Service Systems in Comparative Perspective (Indiana University Press) (1996 : 71 – 88), ada lima tahap pengembangan peran PNS yaitu sbb:
- Tahap Pertama: PNS sbg Pelayan Perseorangan;
- Tahap Kedua: PNS sbg Pelayan Negara /Pemerintah;
- Tahap Ketiga: PNS sbg Pelayan Masyarakat;
- Tahap Keempat: PNS sbg Pelayanan yg Dilindungi;
- Tahap Kelima: PNS sbg Pelayanan Profesional.
Untuk masuk ke tahap kelima perlu dibangun organisasi fungsional yang didukung oleh orang-orang yg memiliki kompetensi dan profesional dalam bidang tugasnya masing-masing. Arah pengembangan kariernya bukan melebar menjadi generalis, melainkan menukik ke dalam menjadi spesialis. merubah paradigma birokrasi klasik (2e) yang berorientasi efficiency (efisiensi) dan effectivity (efektivitas) berkembang dengan paradigma birokrasi modern yang berorientasi (2e) lainnya equity (rasa adil) dan economic (ekonomis).
jangan bicara mewujudkan “collaborative governance” dahulu jika pelayanan pemerintahannya masih di generasi i dan ii, bagaimana bisa berkolaborasi dengan pelayanan swasta? birokrasi indonesia diajak untuk memahami perkembang konsep “triple helix” yang mempengaruhi perubahan sosial dan dinamika pemerintahan. “konsep “triple helix” awalnya digagas oleh sabato dan mackenzi (1982) serta etzkowitz (1993), yang kemudian disempurnakan oleh etzkowitz dan leydesdorff (1995), yang menggambarkan adanya 3 (tiga) komponen potensial dalam inovasi dan pengembangan ekonomi sebuah negara yakni mensinergikan antara “universitas-industry-pemerintah” atau yang disebut sebagai “poros abg (academician-business-government)” dalam pengambilan keputusan untuk kemajuan sebuah negara, dimana sebelumnya “good governance” hanya melibatkan unsur private sector (pihak swasta) kini triple helix memposisikan akademisi (academician) menjadi bagian utama dalam negara (asplund, 2012). konsep “triple helix” kemudian dikembangkan lebih lanjut lagi oleh ernest j. wilson (2012) dengan menambah satu “helix” lagi sehingga menjadi “the quad-helix”. helix yang keempat adalah “masyarakat sipil (civil society)”, sehingga keempat helix menjadi lokomotif yang mempengaruhi kemajuan sebuah bangsa dan negara yang dikenal dengan “poros abcg (academician-business-civil society-government)”. titik temu keempat helik ini agar dapat maksimal dalam merespon perubahan sosial dan perubahan pola pemerintahan terletak pada konteks manajemen (context of management), dimana untuk mencapai posisi pemerintahan kelas dunia (world class government), birokrasi indonesia harus masuk ke manajemen generasi keempat dan generasi kelima, pertanyaan awal, dimanakah posisi dari generasi manajemen pemerintahan di indonesia saat ini?
10 (sepuluh) tahun kemudian, konsep “quad helix” dimodifikasi dan dikembangkan kembali untuk mengikuti perubahan sosial di masyarakat oleh anka masek tonkovic et.al (2015) dengan menambahkan 1 (satu) helix lagi yakni helix “diaspora”, sehingga kemudian konsep “quad helix” berubah menjadi “penta helix model”, dengan harapan kemajuan sebuah pemerintahan dan negara baik itu perubahan sosial maupun peningkatan ekonomi masyarakatnya, akan semakin cepat dan optimal karena adanya intervensi atau energi baru yang dibawa oleh para diaspora (perantau) baik dari dalam negeri maupun dari luar negeri masuk ke negara indonesia. konsep “penta helix” terdiri dari abcdg yaitu “academician-business-civil society-diaspora-government”.
Berdasarkan konsep dan model sebagaimana dikemukakan diperoleh pemahaman bahwa dalam era globalisasi sekarang ini, pemerintah pusat dan juga pemerintah daerah tidak dapat lagi menjadi pemain tunggal utama dalam membangun bangsa dan negara. ada aktor-aktor lain di luar pemerintah yakni akademisi, pengusaha, masyarakat sipil, maupun kelompok diaspora yang merupakan perantau-perantau sukses dari sebuah daerah atau negara yang ada di luar negeri atau diluar daerah yang setiap saat siap dan bisa dipanggil untuk kembali ke tanah air dan berkarya untuk negeri. para penyelenggara pemerintahan yang ada saat ini harus siap menerima perubahan yang terjadi, dan mau tidak mau aparatur sipil negara (ASN) yang ada saat ini harus menerima dan tidak boleh melakukan penolakan (resistensi), karena negara kita membutuhkan percepatan sehingga aparatur sipil negara (ASN) perlu memahami perubahan tersebut secara mendalam dan kemudian mengubah sikap, cara berpikir dan juga cara bertindaknya untuk mulai melakukan kolaborasi. S etelah paradigma “good governance” digunakan selama seperempat abad dan sampai sekarang masih dipakai di sebagian besar negara, ada keinginan dari berbagai ahli untuk menyusun paradigma baru yang sesuai dengan perkembangan situasi dan kondisi yang telah berubah. salah satunya adalah neo dan chen yang menawarkan paradigma baru dalam tata – kelola (pemerintahan) menyempurnakan paradigma “good governance”. tahun 2013, neo dan chen melalui bukunya mengembangkan paradigma baru yang dinamakan “dynamic governance” atau tata-kelola (pemerintahan) dinamis, yang dapat dikatakan merupakan kelanjutan dari paradigma “good governance” yang telah digunakan sebelumnya. dengan perkataan lain, “good governance” merupakan pra-syarat untuk menuju ke “dynamic governance”. dikatakan demikian karena untuk menjalankan paradigma baru ini diperlukan berbagai pra – kondisi yang tidak lain adalah pemenuhan karakteristik dari “good governance”. singapura adalah sebuah negara pulau yang kecil tetapi menarik perhatian banyak negara lain di dunia karena prestasinya dalam berbagai bidang, terutama yang berkaitan dengan tata-kelola pemerintahannya.
Rasa penasaran tersebut sedikit banyak terjawab dengan lahirnya buku karya “neo dan chen”, dimana mereka berdua menawarkan paradigma baru yang dinamakan “dynamic governance” yang dapat dikatakan merupakan penyempurnaan paradigma “good governance”. agar dapat menghasilkan kebijakan publik yang adaptif terhadap perubahan sehingga terbangun paradigma tata – kelola yang dinamis, diperlukan 3 (tiga) kapabilitas dari pemerintah yakni 1) thinking ahead, 2) thinking again, and 3) thinking across. berpikir jauh ke depan atau “thinking ahead”, diartikan bahwa pemerintah indonesia harus memahami masa depan yang akan mempengaruhi negara dan menempatkannya dalam setiap kebijakan yang akan diambil, agar masyarakat dapat merasakan setiap manfaat dari peluang-peluang baru yang tercipta oleh penyelenggara negara yang profesional sehingga para penyelenggara negara tersebut dituntut untuk berpikir pro – aktif dan meninggalkan gaya berpikir re – aktif agar setiap tindakan yang diambil tidak dilakukan setelah ada kejadian, sehingga terkesan negara selalu tertinggal pada saat dihadapkan dengan dinamika perubahan. memikirkan kembali atau “thinking again” diartikan sebagai tindakan melihat ulang berbagai kebijakan dan program yang sudah berjalan apakah masih sesuai dengan perubahan yang bersifat “turbulen”. apabila diperlukan, dilakukan revisi terhadap kebijakan dan program yang ditetapkan negara agar dapat mencapai sasaran secara efektif. dalam hal ini para penyelenggara negara dituntut untuk menjadi negarawan dengan mencegah terjebak pada “vested of interest” sehingga sulit untuk berpikir dan bertindak secara obyektif.
Sedangkan berpikir menyilang atau “thinking across” diartikan bahwa pemerintah perlu mencari gagasan dan kepentingan praktis dari tempat lain di luar batas-batas tradisional sebuah negara untuk kemudian dikemas dan dikontekstualisasi dengan lingkungan domestik. menurut beer bahwa tata-kelola dinamis merupakan perpaduan antara teori-teori perubahan dengan model sistem dinamis. dia mengatakan bahwa “it brings together tailored theorizing on sustainability transitions and system dynamic modeling” paradigma tata-kelola dinamis yang dikembangkan oleh neo dan chen telah disusun dalam tahapan yang runtut, komprehensif, dan sistematis, mencakup di dalamnya 9 (sembilan) cakupan meliputi 1) framework for dynamic governance, 2) conceptual foundations, 3) context for development, 4) cultural foundations, 5) policy execution, 6) policy adaptation, 7) people development, 8) process innovation, 9) sustaining dynamic governance. dari kesembilan cakupan tersebut ada yang menarik pada cakupan kedelapan yakni proses inovasi yang di dalamnya meliputi penciptaan struktur dan sistem yang tangkas atau “creating agile structures and systems”. neo dan chen mengemukakan bahwa “for dynamic governance to be effectively institutionalized, organizational processes must be designed and implemented so that the governance system can still continue to function even when there is a change in leadership”. konsep ini kemudian memiliki kaitan erat dengan pandangan schawb dan davis mengenai tata-kelola yang tangkas atau “agile governance”, sebagai paradigma kontemporer dalam mewujudkan pemerintahan kelas dunia atau “world class government”.
Selain itu birokrat indonesia harus terbiasa berpikir, melihat dan meramal kedepan atau “thinking ahead” dalam menghadapi kondisi masa depan yang tidak terduga atau “future uncertainties” serta mampu melakukan kerja berpikir silang atau “thinking across” dengan dilandasi informasi yang kuat dan komprehensif tentang praktek-praktek berpemerintahan di luar indonesia dalam konteks pengambilan keputusan untuk berkolaborasi secara paripurna, sehingga pemerintah indonesia diharapkan mampu untuk melakukan adaptasi kebijakan “adaptive policies” dalam menghadapi perubahan atau “change” setiap waktu dari setiap kebijakan (policy) dan tindakan (execution) yang diambil sebuah negara dalam menghadapi dinamika tata kelola (pemerintahan) atau “dynamic governance” melalui pola kerja menyeimbangkan antara budaya (culture) yang berlaku, kemampuan (capabilities) dalam menghadapi setiap perubahan atau “change” yang dialami semua negara.
Dinamika pemerintahan global yang terjadi selalu ikut mempengaruhi perubahan yang terjadi pada sebuah negara, baik itu perubahan secara struktural, perubahan secara fungsional dan juga perubahan secara kultural, sehingga memaksa negara untuk membentuk perangkat organisasinya yang ramping struktur kaya fungsi karena akan memudahkan dalam koordinasi, kolaborasi dan kerjasama antar negara dan wilayah. konsep kerjasama dengan pihak di luar pemerintahan menjadi sesuatu yang sangat penting dalam era keterbukaan saat ini. goldsmith dan eggers mengembangkan 4 (empat) model organisasi pemerintahan dengan memadukan antara “network management capabilities” dengan “public-private collaboration”. konsepnya dipengaruhi oleh osborne dan gaebler tentang “reinventing government (regom)” atau “mewirausahakan birokasi” yang dikembangkan tahun 1992, maupun konsep “privatisasi” dari savas yang diperkenalkan pada tahun 1987.
Jika diperhatikan gambar di atas, kira-kira menurut bapak/ibu dinamika pemerintahan atau “dynamic governance” apa yang dapat kita angkat dan kita antisipasi kedepannya sehingga indonesia bisa siap untuk ikut bagian dalam mewujudkan “world class government”?
kita dapat melihat pada gambar di atas bahwa bapak presiden kita bersama kepala negara lainnya kelihatan saling berpegang tangan dan terkesan penuh makna keharmonisan dan persahabatan antar negara. namun jika diamati dan dianalisis lebih mendalam melalui “dynamic governance” untuk menguatkan potensi ekonomi bangsa bahwa sebenarnya tangan dan sikut presiden kita menunjukkan simbol persaingan antar negara, dimana mau tidak mau kepala negara indonesia dalam konteks “the same sea and same air” harus mampu mendorong semua potensi yang kita miliki dengan dukungan birokrat yang sangat profesional, mewujudkan negara indonesia yang sangat luar biasa dalam menguasai laut (the sea) dan udara (the air) dengan lebih menonjol dan lebih dominan, dibandingkan negara-negara lainnya. sebagai contoh, berapa banyak maskapai penerbangan indonesia yang telah mampu menguasai wilayah teritorial udara (the air) dari negara lain, coba bandingkan maskapai penerbangan indonesia dengan negara malaysia yang memiliki maskapai termurah di dunia (air asia)? atau berapa banyak armada laut indonesia yang telah terkoneksi dengan negara-negara tetangga lainnya atau yang telah mampu menjelajah wilayah teritorial air (the sea) dari negara lain? semua kekuatan di indonesia harus berkolaborasi menuju kebangkitan asia.
good governance-collaborative governance-dynamic governance-agile governance,visi “dynamic governance” dalam konsep “the same sea and same air” harus diwujudkan oleh indonesia sebagai embrio menuju pemerintahan kelas dunia atau “world class government” yang disegani oleh negara-negara lain melalui paradigma “indonesia adalah icon kebangkitan asia” yang didukung dengan teknologi informatika dan komunikasi yang canggih, dan dioperasionalkan oleh birokrat yang profesional dan berintegritas tinggi sebagai pelayan masyarakat baik lokal, regional dan internasional dengan ciri dan berparadigma pemerintahan yang mau melakukan “thinking again”, dimana mau tidak mau indonesia harus berpikir ulang dalam memakai orang-orang yang memiliki kapasitas atau “able people”, karena hanya orang “able people” saja yang dapat dengan mudah menyesuaikan diri dengan perubahan yang tidak terduga atau “agile process”. able people menjadi kekuatan kolaborasi untuk memajukan indonesia tanpa melihat sara (suku, agama, ras dan antar golongan). (Oberlian Sinaga @JSRW)
